Дмитрий Гришин, Уралсиб: «Инновации – это коммерциализация изменений»
Банк «Уралсиб» выстроил инновационный «конвейер» и сейчас за считанные месяцы тестирует и внедряет новые проекты. В интервью GlobalCIO директор по инновациям банка «Уралсиб» Дмитрий Гришин рассказал, как происходит поиск инноваций, почему некоторые технологии внедрять преждевременно и даже опасно, и что нужно для того, чтобы новые проекты гармонично вписались в текущие бизнес-процессы.
Инновации в банке – что это значит на практике?
Так как «Уралсиб» - частный банк, мы к этому вопросу подходим очень прагматично. Для нас инновации – это коммерциализация изменений, которые происходят во внешнем мире. Все внешние изменения мы отслеживаем очень внимательно. Оцениваем регуляторные изменения, технологические тренды, изменение потребительских моделей, вероятность возникновения «черных лебедей» и другие параметры.
Задача моей дирекции — анализ всех этих событий и поиск проектов или генерация решений, которые позволяют использовать открывающиеся возможности. Для этого мы постоянно занимаемся скаутингом проектов. Самый главный вопрос, который мы задаем, – принесет ли этот проект дополнительную пользу банку? Даже если технология выглядит суперперспективной, но мы не понимаем, как она отразится на наших показателях, мы не будем торопиться ее внедрять. Потому что иногда новые технологии могут разрушить существующую бизнес-модель.
Как банк ищет инновации, какие каналы используете?
У нас есть реактивный и проактивный каналы. С первым все просто: к нам «стучатся» стартапы, которые узнали о том, что «Уралсиб» работает с инновациями, и предлагают свои решения. Что касается проактивных каналов, то у нас есть внутренняя программа акселерации и партнёрская программа акселерации. Плюс я часто выступаю на конференциях, на которых призываю обращаться в «Уралсиб», так как мы выстроили определённую инфраструктуру, которая очень быстро позволяет сказать пилоту «да» или «нет». Так, за 8 месяцев 2021 года были отсмотрены 500 проектов, 80 проектов представлены бизнес-заказчикам в рамках питч-сессий, 16 проектов утверждены к пилотированию.
Как идет отбор проектов?
Первый этап – мы смотрим на соответствие проекта формальным критериям. Важно, чтобы проект касался именно банковской сферы, попадал в наши фокусные тематики. Сейчас к таким тематикам относятся, к примеру, рост числа клиентов, рост LTV, снижение OPEX и т.д. Часто к нам поступают нерелевантные заявки – например, запрос на инвестиции или описание сырой идеи, а не конкретного решения. В среднем, из 500 заявок мы обычно выбираем около 150-200 наиболее релевантных нашим целям проектов.
Далее – питч-сессии перед нашими бизнес-заказчиками. Они проходят каждый месяц, мы разбираем 10 наиболее перспективных проектов. Около 40% проектов переходят на следующий этап, где мы детально прорабатываем возможности внедрения этого проекта. Затем проект оценивает специальная комиссия по инновациям, которая состоит из членов Правления банка, директоров по ИТ, рискам, стратегиям, маркетингу и инновациям. Если комиссия одобрила проект – мы сразу же приступаем к его пилотированию. Как правило, 100% проектов, вынесенных на комиссию, получают одобрение на пилот. При этом внутри банка мы обеспечиваем пилоту все условия: приоритетный доступ ресурсов, упрощенный процесс согласования и т.д. Успешные пилоты мы выводим в линейную эксплуатацию в течение месяца.
Дайте рекомендации стартапам, которые хотели бы предложить свою разработку. Что повысит их шансы?
Первое и основное — расскажите о том, какую пользу вы принесёте банку. Хотя бы в меру вашего представления, как вообще работает банк. Чаще всего основатели проекта заостряют внимание на том, что у них классный продукт и замечательная технология, и только поэтому надо её пилотировать, но забывают рассказать о том, как мы ее можем применить в банке. Шансы резко вырастут, если нам скажут: «Для ваших клиентов вы можете предоставить такой-то продукт, они получат такую-то ценность, и вы получите по такой логической цепочке следующие доходы».
Вы говорите, что есть инновации, которые разрушают бизнес-модель. Как вы решаете, что конкретная технология вам не подходит?
Прежде всего, если она приводит к эрозии нашего комиссионного дохода, что можно сравнить с выстрелом себе в ногу. Или же если технология уводит нас в область «серой» регуляторики. Яркий пример - работа с криптовалютой не как с платёжным инструментом, а как с имущественным правом. В этом случае целесообразно подождать, пока наработается практика в отрасли. Также мы с осторожностью относимся к инновации, если не понимаем, какую именно ценность она принесёт это банку, будь то дополнительная чистая прибыль, сэкономленные человеко-часы, улучшение каких-то конкретных метрик, как, например: time to market, скорость реагирования или NPS внутреннего клиента.
А какие технологии вы, наоборот, считаете самыми перспективными для банковской сферы?
Ответ, наверное, будет из двух частей. Есть те технологии, которые мы пилотируем прямо сейчас, на них сфокусирован наш инновационный конвейер. А есть те технологии, которые окажут наибольшее преобразующее воздействие на существующие бизнес-модели. Это, прежде всего, OPEN API в любом их проявлении, либо в духе европейской платёжной директивы, либо так, как делает у нас Центральный банк. На мой взгляд, коллаборации, выстраивание каких-то партнёрств — единственный вариант устоять против доминирования экосистем, которые сформировались на рынке, продолжают усиливать своё влияние и отвоевывают часть нашей транзакционной маржи. Экосистемы пользуются тем, что перекачивают свою маржу в те сегменты рынка, которые хотят завоевать. Это не является, на наш взгляд, честной формой конкуренции.
Также перспективно всё, что связано с использованием искусственного интеллекта. Но мы это трактуем очень инструментальным образом. Основополагающая функция банка - работа с риском. ИИ представляет для нас наибольшую ценность при построении прогностических моделей: предсказания дефолта клиента, своевременного предупреждения об уходе этого клиента и т.д. Если мы хотя бы на 0,1% сократим риск по нашему портфелю, то получим намного больше, чем если мы автоматизируем работу бухгалтеров или юристов.
Что нужно для того, чтобы инновации гармонично вписались в текущие бизнес-процессы банка?
Они должны быть сопряжены с бизнес-целями, а также системами мотивации высшего и среднего менеджмента. Если я понимаю, что у банка стоит цель нарастить число клиентов, то 80% скаутинга будет заточено под эти проекты. Соответственно, когда я предлагаю такие решения бизнес-заказчикам, они их поддерживают, находят финансирование, быстро внедряют. А если я им предложу какой-нибудь продукт распознавания эмоциональной коннотации в ходе телефонного маркетинга, то они скажут «да, действительно классно, искусственный интеллект и всё такое. Но мы не понимаем, как это укладывается в наши квартальные и годовые цели».
Корпоративные акселераторы – модная тема, но иногда из сотен проектов на старте до внедрения доходят единицы. Это нормально или можно как-то повысить эффективность работы акселератора?
Есть разные виды акселераторов. Иногда это некий технологический радар, когда мы смотрим сразу на несколько сотен проектов, из которых выбираем наиболее перспективных финалистов. Есть акселераторы- теплицы, где стартапом занимаются менторы, наставники, трекеры. В этом случае шанс на выживание стартапа становится выше. Поэтому компании при запуске акселератора важно определить приоритеты: ей необходимо увеличить количество выживших проектов по итогам программы или же найти лучших и именно в них инвестировать?
В наших акселераторах мы всем даём равные стартовые условия. Чем быстрее вы поймёте, что не можете бежать так быстро, как мы хотим, тем быстрее мы перестанем давать вам деньги, и сфокусируемся на том, кто соответствует нашей скорости.
А как вы оцениваете результаты инновационного конвейера?
В прошлом году мы сдали в промышленную эксплуатацию 12 инновационных кейсов. По итогам этого года, думаю, будет больше. С помощью инновационных проектов нам уже удалось улучшить целый ряд показателей: на 20% увеличили охват целевой аудитории, на 13% снизили стоимость заявки через цифровые каналы, на 25% сократили срок рассмотрения заявок малого бизнеса. В целом отдача от инвестиций на пилотирование проектов составила 156%.
Получается, что вы собираете инновации, превращаете их в конкретные работающие продукты, используете у себя в банке. А что дальше? Планируете ли вы их выводить на рынок в качестве продуктов?
Мы не входим в капитал, не покупаем проекты. Но мы можем передавать их дальше нашим партнерам, предлагая им этот продукт как сервис. Также у нас есть маркетплейс для наших корпоративных клиентов. Соответственно, те проекты, которые мы сами отпилотировали, убедились их ценности для бизнеса, мы можем размещать в этом маркетплейсе. Таким образом наши клиенты увеличивают эффективность своего бизнеса, а мы получаем комиссионный доход. Кроме того, мы повышаем лояльность клиентов, которые наращивают объём своего бизнеса.
Вы довольны тем, как сейчас выстроена работа с инновациями в банке, или что-то планируете поменять?
Я удовлетворён, прежде всего, тем, что нам удалось построить эффективный инвестиционный конвейер. Однако в этом году мы переходим от качественно-количественных показателей к финансовым показателям оценки нашей деятельности. Если раньше мы фокусировались на том, какое количество проектов мы принесли в бизнес, потом на сокращении времени time to market, для того, чтобы инновации были быстрыми, то сейчас наша задача – финансовые показатели. И она непростая, потом что инновации — это дорого и не всегда с гарантий успеха, а нам необходимо научиться на этом зарабатывать.
Сейчас мы немного перестроили систему скаутинга и выбираем те проекты, которые должны дать максимум эффекта в денежном выражении и масштабировании на всю клиентскую базу банка. Хотелось бы также более тесно выстроить партнёрство с теми участниками рынка, которых мы органически дополняем. Например, с производителями смартфонов. У нас есть опыт взаимодействия с компанией Huawei. И такие партнерские решения можно искать в разных направлениях. Мы готовы сотрудничать, мы открыты и, что важно, мы быстрые.
Беседовала Наталья Горова
