Как сделать комплаенс частью корпоративной культуры

Развитием внутреннего комплаенса сегодня занимаются многие российские компании. Для этого используются самые разные методики, но ни одна из них не исключает ключевого элемента этого процесса – формирования комплаенса как составной части корпоративной культуры. Это – ключевой фактор успеха всей комплаенс-кампании.

Именно на этой работе комплаенс-подразделений и хотелось бы сегодня остановиться. Она – одна из сложнейших сторон комплаенс-работы, ее развитие связано с преодолением множества препятствий, причем даже не организационных, а скорее ментального свойства.

Организация функции комплаенс

Внутренний комплаенс первыми стали развивать банки – это легко объяснимо их жестким контролем со стороны регуляторов. Сегодня комплаенс для них – обязательный бизнес-процесс, и консалтинговые компании, изучающие состояние комплаенс в России, даже исключают банки из числа респондентов.

Но если в финансовой сфере внимание к внутреннему комплаенсу было вынужденным, то представители других отраслей развивали его сознательно, исходя из собственных потребностей. Сегодня в России, по данным компании KPMG, собственное подразделение комплаенс имеют 62% компаний. В 50% случаев его численность составляет от 2 до 10 человек, комплаенс-структуры почти половины респондентов опроса подчинены непосредственно первому лицу. И в подавляющем большинстве случаев (93%) главным направлением комплаенс-работы является противодействие коррупции.

Инициатива «сверху» и поддержка «снизу»

Инициатива по внедрению комплаенс-процедур в компании всегда принадлежит высшему руководству бизнеса, владельцам. Это легко объяснимо: руководители лучше других понимают риски потерь, которые компания понесет из-за коррупционных действий сотрудников всех уровней, – штрафы, финансовые и имиджевые потери, снижение капитализации бизнеса, потери от действий инсайдеров и даже риск уголовного преследования.

Но если для первых лиц бизнеса комплаенс – «выстраданная» необходимость, то уже на уровне руководителей структурных подразделений его развитие требует кропотливой разъяснительной работы. Да, даже высокопоставленным менеджерам приходится разъяснять суть комплаенс, доказывать его необходимость. Именно эти люди будут в последующем основными проводниками идеи комплаенс в компании и будут доносить его значение до всех сотрудников.

Наш опыт показывает, что в самом начале развития комплаенс-работы в компании о том, что это такое и каково ее реальное содержание, знают меньше половины сотрудников. Спустя полтора года по итогам внутреннего опроса только 10% работников так и остались со своим неведением, еще 40% могли более-менее полно сформулировать, что это такое. Зато 50% персонала знают, что такое комплаенс, регулярно читают рассылки по этой теме, которые мы осуществляем, понимают, кто такой комплаенс-офицер и какие функции он выполняет.

Не могу сказать, что эти результаты успешны. Но, тем не менее, они отражают значительный прогресс, которого мы достигли в развитии комплаенс. Однако они – еще и отражение сложности этого процесса.

Один мой иностранный коллега на отраслевой конференции сказал: «Чтобы комплаенс был в крови у каждого сотрудника компании, требуется 10 лет кропотливой работы». Я настроена более оптимистично и считаю, что этот срок можно сократить вдвое. Но в любом случае формирование комплаенс-среды и комплаенс-ценностей не может быть мгновенным и даже быстрым. Для того чтобы добиться этого, требуются годы.

Роль внутренних коммуникаций

Самый эффективный путь для формирования комплаенс-среды в компании – активное использование системы внутренних коммуникаций. Здесь хороши все средства, но самым простым способом донести идеи комплаенс до сотрудников будет использование наиболее популярных среди них каналов информирования, будь то почтовые рассылки от лица комплаенс-офицера или даже первого лица компании, выпуск периодических дайджестов, вопросники, статьи в корпоративном издании, конкурсы. Хороши будут все виды коммуникаций, вплоть до видеороликов на экранах в фойе или постеров в лифте.

Эти коммуникации должны отвечать важным требованиям. Прежде всего, осуществлять их нужно регулярно и часто. Комплаенс должен стать одной из основных тем в информировании сотрудников о происходящем в компании.

Второе требование – использование простого и понятного языка в коммуникациях. Да, комплаенс часто рассматривает юридические аспекты, но не стоит забывать, что профессиональная юридическая лексика сложна для воспринятия обычным человеком.

Третье – на первых порах (причем достаточно продолжительное время) информирование о комплаенс должно вестись только в позитивном ключе. Запугивание с первого дня – плохой способ формирования новой корпоративной культуры и не способствует ее принятию сотрудниками. Только через год-полтора в коммуникациях помимо «пряника» может появиться «кнут»: информация о последствиях несоблюдения требований комплаенс и реальные примеры наказаний. Например, подробный рассказ о причинах увольнения сотрудника, пойманного за руку на осуществлении коррупционной сделки. При этом было бы не лишним рассказать о том, как обнаружено нарушение, как оно расследовалось и как принималось решение.

Чем можно дополнить традиционные каналы

Помимо классических каналов коммуникаций для формирования комплаенс-среды в компании нужно использовать и корпоративные мероприятия. Конкурсы, кейсы, тренинги, блоки по комплаенсу на корпоративных материалах – все эти активности будут полезны, если при их подготовке будет использован креатив, который не нарушает баланс между официальным и неформальным общением.

Особенности менталитета и комплаенс-амбассадоры

Действительно эффективная борьба с коррупцией невозможна без участия в ней рядовых сотрудников. В нашей стране исторически осуждается институт доносительства: среднестатистический россиянин склонен сообщать о преступлении, совершенном другими, только в тех случаях, когда ощущает и осознает ущерб от него для самого себя. Использовать позитив для того, чтобы сформировать культуру сообщений о комплаенс-нарушениях в этой связи крайне сложно. Поэтому здесь особенно важны такт, деликатность и обязательное соблюдение принципов конфиденциальности.

Сотрудники, готовые сотрудничать с руководством в борьбе с коррупцией, должны быть полностью уверены в том, что их анонимность неуязвима. Поэтому для информирования о нарушениях должны использоваться самые разнообразные решения: формы обратной связи, личное конфиденциальное обращение к комплаенс-офицеру, горячая линия, которую контролирует только профильный специалист, sms.

Как правило, сотрудник, который хочет сообщить о нарушении, но боится это сделать из-за возможного осуждения со стороны коллег, опасается, что факт такого обращения станет известен потому, что каналы коммуникаций контролируются другими сотрудниками компании. Раскрыть анонимность может, к примеру, системный администратор. Поэтому для организации каналов информирования лучше использовать услуги сторонних компаний. Это даст гарантию конфиденциальности тем, кто готов сотрудничать в борьбе с коррупцией.

Вы удивитесь, но бороться с коррупцией в компании и продвигать идеи комплаенс в коллективе готовы многие сотрудники. При этом они ничего не требуют в качестве награды: им импонирует сама идея комплаенс-политики.

Такие сотрудники становятся комплаенс-амбассадорами, проводниками идей комплаенс в коллективе. И их активность, при всем их альтруизме, важно и нужно поощрять, пусть даже эти стимулы будут нематериальными. Знаки отличия, ачивки, участие в корпоративных мероприятиях «не для всех» (например, в зарубежных поездках) – все эти поощрения воспринимаются вполне адекватно. Развивать институт комплаенс-амбассадоров крайне важно: они становятся основными неформальными проводниками идеи.

Кнут и пряник

Я уже упоминала, что возникновение «кнута» в коммуникациях, нацеленных на продвижение комплаенс в компании, должно быть оттянуто по времени. Тема наказаний за нарушения должна сформироваться через год, а то и полтора года с момента начала работы.

«Кнут» может проявляться в публичных сообщениях о наказаниях за нарушения (пусть даже обезличенных, без упоминания фамилий). Это должно сформировать четкое понимание: коррупция не останется безнаказанной. Страх наказания не зря считается основным фактором предупреждения преступлений. Более того, свод наказаний должен быть отражен в корпоративном кодексе.

Но, в любом случае, «кнут» не должен, даже со временем, становиться основным инструментом развития комплаенс. По нашему опыту, на его долю должно приходиться не более 30% коммуникаций, тогда как 70% – обязательная доля «пряника».

Организационные мероприятия

Конечно, развитие комплаенс в компании не может сводиться только к просветительской работе. Не менее важны организационные меры. Ими должны стать регулярные комплаенс-отчеты по всей вертикали управления, разработка и регулярное заполнение специальных метрик. Посещение профильных тренингов и семинаров должно стать обязательным для всех сотрудников (частоту участия в подобных мероприятиях можно и нужно регулировать).

Контролировать эту работу должен комплаенс-офицер, в распоряжении которого должны быть жесткие инструменты управления: вплоть до штрафа или лишения бонуса за несвоевременное предоставление отчетности или показательного отключения нарушителей от внутренних сервисов (систем заказа материальных ценностей, платежных сервисов) после определенного количества мелких нарушений организационного характера.

Внедрить антикоррупционную работу в компании только организационными мерами невозможно. Чтобы она стала действительно эффективной, необходимы и внимание руководства, и настойчивость, и терпеливая работа по изменению корпоративной культуры, чтобы требования комплаенс были осознаны и приняты на всех уровнях: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.

Без осознанного принятия культуры комплаенс большинством сотрудников проект будет обречен на провал. Иными словами, вместо эффективного комплаенс будет создан «комплаенс для галочки», который едва ли нужен бизнесу и его собственникам.

Татьяна Журба, комплаенс-офицер ЛАНИТ