Как трансформировать операционную модель ИТ

Автор: Левон Хачатрян, заместитель директора направления «Технологическая стратегия» компании Axenix

Многие российские компании переживают сложную технологическую трансформацию, которая требует существенных изменений в системе управления разных функциональных блоков бизнеса. В первую очередь, эти изменения необходимы в технологическом блоке, на котором зачастую и основаны трансформационные процессы. По сути, технологическая трансформация наряду с изменениями ИТ-ландшафта предполагает перепроектирование операционной модели ИТ, способной обеспечить качественную поддержку бизнеса и развитие ИТ в новых реалиях. Но множество организаций концентрируются только на технологических аспектах.

Что такое операционная модель

Операционная модель ИТ – это совокупность организационного дизайна, управленческих практик, производственных, сервисных и вспомогательных процессов, которые направлены на реализацию ИТ-стратегии организации и на обеспечение ее регулярной деятельности. Говоря упрощенно, операционная модель — это организационная структура, люди и их компетенции, система принятия решений и процессы, используемые, чтобы поддерживать корпоративные ИТ, развивать их и создавать на их базе новые продукты для внутренних пользователей и клиентов.

Если рассматривать ИТ в целом как классическую систему управления, становится очевидной роль и место операционной модели в этой системе. Если архитектура, информационные системы и инфраструктура являются объектами управления, то операционная модель ИТ выполняет роль субъекта, который управляет всеми ИТ и определяет направление и характер их развития.

Составляющие операционной модели ИТ

Как понятно из определения выше, операционная модель ИТ, в свою очередь, тоже является сложной многослойной системой, которая включает в себя разные уровни управления и типы объектов управления.

Первый уровень управления называется руководство ИТ (англ. IT Governance). Это стратегическая составляющая, как правило, руководящий комитет из топ-менеджеров организации, который:

• отвечает за интеграцию целей и стратегии ИТ в стратегию бизнеса;
• определяет требования и вектор развития ИТ для достижения этих целей;
• принимает решения по инвестициям и масштабным внедрениям.

Очевидно, что для эффективного IT Governance должна быть выстроена структура с полномочиями и ответственностью, с формализованными и прозрачными принципами обсуждения, принятия и реализации стратегических решений.

Второй уровень – ИТ-менеджмент (IT Management). К слову, при дословном переводе на русский «IT Governance» и «IT Management» часто переводятся как «управление», но, тем не менее, необходимо отделять “governance” от “management”. ИТ-менеджмент отвечает за два комплексных направления:

• декомпозицию стратегии ИТ, определенной на уровне IT Governance, на конкретные инициативы (программы и проекты) и её реализацию;
• регулярное управление ИТ.

Современные подходы в области операционной модели ИТ рассматривают её в разрезе двух ключевых направлений – продуктовом и сервисном.

К продуктовому направлению относится группа процессов жизненного цикла разработки – создание и развитие ИТ-продуктов для внутренних пользователей и клиентов организации. Часто мы называем это направление производственными процессами ИТ.

К сервисному направлению относится группа процессов по созданию, изменению, предоставлению и поддержке ИТ-сервисов. Понятно, что два этих направления должны быть бесшовно интегрированы, потому что ИТ-продукты и ИТ-сервисы взаимосвязаны по принципу «многие ко многим». Это, в общем-то, тема для отдельной статьи.

Таким образом, как для каждого из уровней управления ИТ, так и для каждого функционального направления ИТ существуют отдельные группы процессов, основанные на разных подходах и лучших практиках.

Есть много стандартов и лучших практик в области организационных структур и управления ИТ, процессов управления ИТ-сервисами, разработки систем – то есть можно говорить о том, что операционная модель ИТ достаточно полно и качественно покрыта с методологической точки зрения. Вместе с этим нет практически ни одного стандарта или лучшей практики, в равной мере полноценно покрывающей все направления операционной модели ИТ. То есть для разных составляющих операционной модели ИТ используются разные методики, которые адаптируются под потребности и специфику каждого заказчика. Исходя из этой специфики, важность и значимость целей бизнеса существенно отличаются и, соответственно, формируют разные требования к ИТ.

Такая ситуация привела к тому, что многие консалтинговые организации создали свои собственные целостные подходы к анализу и разработке операционной модели ИТ. Мы, к слову, тоже не стали исключением – в настоящее время заняты актуализацией собственной методики, охватывающей все аспекты операционной модели ИТ.

Подходы к трансформации операционной модели

Очень часто организации начинают трансформацию операционной модели ИТ «снизу вверх». Найм специалистов, которые будут заниматься поддержкой и развитием ИТ, идёт вслед за внедрением новых технологий и развертыванием систем. Затем выстраиваются новые ИТ-процессы, меняется управленческая иерархия.

Понятно, что многие компании действуют под давлением времени. Но в долгосрочной перспективе такой подход не сулит организации ничего хорошего. Он во многом дублирует те же принципы, что исповедовали компании во времена «лоскутной автоматизации» и «хаотичного управления», когда изменялась модель и объекты управления, а субъекты управления оказывались не готовы к изменениям. Результат такого подхода к изменениям операционной модели – несоответствие системы управления ИТ, процессов ИТ, компетенций сотрудников требованиям бизнеса и новым технологическим реалиям в организации. Организация смещает фокус в сторону непрерывного реактивного управления ИТ и существенно снижает возможности развития.

Для эффективной трансформации операционной модели ИТ необходимо проводить изменения «сверху вниз». Параллельно с созданием целевой ИТ-архитектуры и переходом на новые ИТ-решения нужно разработать структуру, модель принятия решений по ИТ, определить модель компетенций и сорсинга, реформировать ИТ-процессы. В результате это должно превратиться в «дорожную карту» для сбалансированной целевой операционной модели ИТ.

Как разработать новую модель

Для большинства современных компаний ИТ уже давно стали стратегическим активом. Чем больше степень цифровизации организации, тем больше технологический блок определяет и восприятие бизнеса, и потенциал его развития. И это значит, что и развитие операционной модели ИТ становится стратегической задачей компании, и ответственность за ее решение лежит в первую очередь на топ-менеджменте.

Заниматься реструктуризацией операционной модели ИТ может и сама компания, и внешние консультанты. Я отнюдь не склонен считать, что приглашение консалтинговой компании для этой цели всегда оправдано – собственные специалисты в состоянии справиться с этой задачей самостоятельно.

При этом есть один нюанс: комплексная реструктуризация операционной модели ИТ - задача не постоянная, а скорее разовая, которая возникает раз в 3-7 лет, и она требует специфических знаний и компетенций. Следовательно, для решения этой задачи организация может нарастить собственный штат специалистов, но после завершения проекта по реструктуризации эти специалисты будут «не у дел». И второе – консультанты справляются быстрее просто в силу того, что они регулярно занимаются решением подобных задач. Иными словами – объем усилий и времени, которые потребуются для реструктуризации своими силами или консалтинговой компанией, несравним.

Еще одно свойство консалтинговых компаний – наличие у них необходимого инструментария. В качестве примера могу привести инструмент для так называемого «каскада целей» – методика, которая позволяет, опираясь на цели бизнеса, сформулировать стратегические, а потом и локальные цели для ИТ организации. В результате использование такого «каскада целей» помогает сформировать оптимальную для бизнеса структуру ИТ, модель процессов и в целом всё, что относится к операционной модели ИТ.

Определение целей позволяет конкретизировать унифицированную операционную модель ИТ и адаптировать ее в соответствии со спецификой конкретной организации. Да, она будет состоять из все тех же унифицированных блоков, но их содержание будет определяться потребностями организации.

С необходимостью переосмысления и разработки новой операционной модели ИТ сталкиваются многие компании. Наша практика показывает, что сейчас эта задача особенно актуальна для бывших российских представительств международных корпораций, превратившихся за последний год в самостоятельные предприятия. Новые собственники этих предприятий (как правило, бывший топ-менеджмент представительств) столкнулись с тем, что доставшийся им «в наследство» технологический блок в бытность частью глобальной корпорации не принимал никаких самостоятельных решений – ни управленческих, ни архитектурных, ни сервисных, по сути, был оператором решений, которые принимались на уровне «материнской» компании.

Между тем, перед новыми структурами стоит задача совсем другой категории и сложности: создание нового ИТ-подразделения, которое будет управлять ИТ-ландшафтом, базирующимся на российских (импортозамещенных) технологиях. Схожую задачу приходится решать российским предприятиям, которые использовали преимущественно иностранные решения. Ведь никакие факторы не отменяют тренда на цифровую трансформацию бизнеса.