Незримые ловушки управления подразделением бизнес-аналитики
- Результаты бизнес-анализа
- Разделение ролей
- Геймификация процессов
- ИТ и бизнес
- Как обосновать затраты?
- Ответы на вопросы
Какова роль бизнес-аналитика в управлении процессами на предприятии? Каким должно быть разделение ролей между аналитиками и владельцами процессов? Как обосновать затраты на аналитиков? Что должно происходить после создания бизнес-процесса и его передачи в эксплуатацию?
Ответы на эти и другие вопросы дали участники дискуссии: Николай Галкин, директор ИТ-департамента компании «Кофемания», Дмитрий Храменков, директор по ИТ и ЦТ Мебельной группы «Дятьково», Светлана Маркина, директор департамента анализа ИТ «Ростелекома», и Игорь Хлебников, директор департамента цифровой трансформации и больших данных ТМК++.
Примеры из практики показывают, что бизнес-аналитики должны быть вовлечены в процесс валидации и контроля исполнения бизнес-процессов, обучать владельцев процессов и заинтересовывать их в исполнении процессов. Взаимодействие между владельцем процесса и бизнес-аналитиком необходимо для оптимизации и улучшения процесса. Важно также развивать культуру работы с процессами и популяризировать ее среди сотрудников.
Результаты бизнес-анализа
Зачем нужен отдел бизнес-анализа, какие функции он выполняет, что дает компании? На предыдущей встрече специалисты уже отвечали на эти вопросы, но осталась не раскрытой интересная тема – результаты работы бизнес-аналитиков.
«В «Кофемании» этим результатом является описанный и сформулированный бизнес-процесс. Назначается владелец процесса, и этот работающий механизм отдается под его непосредственный контроль и управление, – рассказал Николай Галкин. – У нас был сформирован, согласован и запущен в работу процесс согласования меню. Это один из ключевых процессов в компании, в нем задействованы все департаменты. Но как только мы его передали ответственному лицу, все начало сыпаться, и ситуация только ухудшилась. Чтобы ее исправить, пришлось опять привлекать бизнес-аналитика, разбираться, что и на каком этапе происходит, работать с владельцем процесса, учить его, поддерживать мотивацию».
Что же делать? Превращать бизнес-аналитика во владельца процесса, чтобы он постоянно контролировал ход его исполнения, или продолжать обучать сотрудника, который реально должен быть владельцем? Подобная дилемма возникает у всех, кто так или иначе связан с этой областью.
Разделение ролей
Аналитик создает бизнес-процесс, верифицирует его, отслеживает, что происходит на каждом этапе, и передает работающий бизнес-процесс его владельцу. Затем за работоспособность бизнес-процесса отвечает соответствующее подразделение.
«Хранители бизнес-процессов не обязательно должны быть связаны с ИТ. В любой большой компании есть отделы, занятые хранением бизнес-процессов, и аналитики, которые помогают справиться с постановкой задач для изменений в ИС», – пояснил Игорь Хлебников. В разных компаниях бизнес-аналитики играют разные роли. Есть «хранители процессов» и те, кто занимается проектной деятельностью – они формулируют функциональные требования для внесения изменений. В крупных корпорациях эти роли разделены.
Чтобы сформировать бизнес-процесс и привести его к законченной форме, нужно пообщаться со всеми ключевыми пользователями, понять и зафиксировать их требования. Хотя аналитик может играть роль владельца процесса, контроль – это все же больше административные функции, в то время как анализ – творчество и интеллектуальная деятельность. Рано или поздно начинается разделение этих ролей.
Все зависит от того, насколько в компании развита проектная деятельность. «Аналитик не должен брать на себя контроль исполнения процесса, иначе он превращается в менеджера, администратора, – пояснила Светлана Маркина. – Контроль - это роль владельца процесса. Компания должна выстроить мотивацию таким образом, чтобы он сам был заинтересован в исполнении данного процесса».
«Бизнес-аналитик должен быть администратором процесса, который он разработал и внедрил, – возразил Игорь Хлебников. – При валидации он поймет, что и почему не работает. Было бы неплохо с помощью информационной системы сделать процесс саморегулирующимся. В этом случае система подсказывает, что нужно делать. Если таких ИТ-систем нет, то не избежать длительных процессов обучения, вовлечения владельцев процесса, использования различных метрик».
