Процессный и проектный подходы. Что лучше?
В бизнесе всегда существует противопоставление подходов. Сразу необходимо оговориться, что, по сути, один не хуже или не лучше других, просто они применимы для разных целей, разных условий и разными предприятиями. Наравне с этим существуют и гибридные варианты. В данном материале мы рассмотрим проектный и процессный подходы к управлению организацией.
В чем же разница — управлять проектами или процессами? Сначала кажется, что это очевидно, но разобраться не помешает.
Управление проектами
Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта. Это всегда часть менеджмента предприятия. Ключевым фактором успеха является наличие определенного ПЛАНА, минимизация рисков и отклонений, эффективное управление изменениями.
Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие «управления проектами» более широкий или более специфический смысл.
Существует несколько общепринятых методологий:
1. Традиционная методология. Последовательность процедур управления проектом:
- определение среды проекта;
- формулирование проекта;
- планирование проекта;
- техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля);
- контроль над выполнением проекта.
2. PMI (описана в стандарте PMBOK).
3. IPMA.
4. PRINCE2.
Остальные процедуры (управление командой, контрактами) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из бизнес-плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.
Управление процессами
Процессный подход — BPM (англ. business process management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям. Она действует в таких принципах, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет их моделирования с использованием формальных нотаций, программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, а также возможности динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.
BPM отвечает на вопросы: где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Не все функции, выполняемые в определенной последовательности, принято считать процессами, а лишь те, которые выполняются циклически на протяжении всей деятельности предприятия. К примеру, «производство продукции» будет являться полноценным процессом, который нужно описать, контролировать и совершенствовать, то же самое касается «ведения бухгалтерского учета», «заключения договоров», «принятия и увольнения персонала».
Практика применения
Если посмотреть ближе к практике, то внедрение нового программного продукта или построение системы менеджмента качества на предприятии нельзя назвать термином «бизнес-процесс», поскольку все эти действия выполняются разово, а вот поддержка системы менеджмента качества в актуальном состоянии уже может считаться процессом, так как осуществляется по налаженной схеме несколько раз в год.
Все те действия, которые выполняются предприятием разово, при возникновении такой необходимости, принято называть «проектами». Описание проектов в виде бизнес-процессов также допустимо, но не всегда оправдано, так как их выполнение планируется заранее, а после успешного завершения проекта построенные схемы утрачивают свою актуальность.
Отличие процессного управления от проектного также в том, что при выполнении проектов часто нарушается привычная субординация. Руководителем проекта может быть назначен сотрудник, который в обычной ситуации не имеет подобных полномочий. Ответственность по проектам распределяется каждый раз динамически (фактически формируется своя мини-оргструктура), а требования могут изменяться в зависимости от текущей ситуации, загруженности персонала или требований заказчика, что делает практически невозможным введение подобной деятельности в процессную модель предприятия. Стоит отметить, что и проекты могут быть не одноразовыми, а похожими, но с существенными отличиями, тогда процессная модель, вероятно, будет менее эффективна, а иногда попросту невозможна. Скажем, если организация строит только типовые здания, то это процесс. Но если она строит дома с очень разными параметрами, то это, однозначно, проекты.
Роли в проекте
Функция владельца необходима как для проектной деятельности, так и для процессного управления. Он является обязательной единицей. Однако надо понимать, что владелец проекта — это не всегда (точнее, почти никогда) спонсор или стейкхолдер. И если с владельцем бизнес-процесса ситуация более-менее прозрачная, то с участниками проектного подхода все более запутанно.
Участники проекта — физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо те, чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Как правило, основными участниками проекта являются:
- Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей, будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает его финансирование за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.
- Инициатор проекта — это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня как внутри, так и вне организации.
- Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом. Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
-
Менеджер проекта (руководитель проекта) — лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта отвечает за достижение целей проекта в рамках бюджета в срок и с заданным уровнем качества.
Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом и командой в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта или команды поддержки (офиса проекта).
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:
-
Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
-
Контрактор (генеральный контрактор) — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
-
Субконтрактор — вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
-
Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).
-
Органы власти — стороны, выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
-
Потребители конечной продукции — юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
Опасности гибрида
Комбинируя проектный и процессный подходы, надо быть очень внимательным и аккуратным, так как проектно-процессное управление может нарушать мерки загруженности персонала, запутывать организационную структуру в принципе и нарушать деятельность всего предприятия. Для того чтобы этого не происходило, до внедрения смешанной структуры управления необходимо просчитать все понятные риски и оценить занятость (во всех смыслах) персонала в горизонтальных бизнес-процессах. И, конечно, в любом случае, бизнес-процессы нужно описать. А что до проекта, то самое главное в нем все-таки РАМКИ.Если совсем грубо сказать, то проект — это скорее вертикаль, а процесс — горизонталь, следовательно, они могут пересекаться. Хорошо бы, если на пользу делу.
Подготовила Анна Кожурина
