12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии

 Ошибка 1. Незнание методик разработки ИТ-стратегий

«ИТ-стратегия – это про бизнес, а бизнес – это про людей. Поэтому ключевые ошибки стоит искать именно тут. Недостаток компетенций – первая причина. Если компания никогда не разрабатывала стратегии и при этом не привлекает кого-то извне, то вряд ли есть внутренние компетенции. К компетенциям я бы отнес и знание методик разработки ИТ-стратегий. Часто своих обижать не хочется, к чужим нет доверия, в итоге разработка стратегии делается «на коленках». Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline

Это очень часто встречающаяся и серьезная ошибка. Она свойственна ИТ-директорам, которые сами разрабатывают ИТ-стратегию, а также гендиректорам (или кураторам ИТ), если они собираются написать пару страниц со своими мыслями о том, как конкретно развивать ИТ в их компании.

Большинство российских ИТ-директоров (да и всех сотрудников ИТ) имеют техническое образование и, в лучшем случае, знание некоторых методик управления бизнесом. Методики разработки стратегий как ИТ, так и бизнеса, как правило, не знакомы людям, работающим в ИТ.

Консультанты по ИТ могут знать методики разработки ИТ-стратегий, особенно консультанты из крупнейших международных компаний. Хотя не факт, что к вам на проект по разработке ИТ-стратегии пришлют квалифицированных консультантов, а не вчерашних студентов, которые на вас же и будут нарабатывать опыт .

Итого, незнание методик разработки ИТ-стратегии я бы отметил как очень серьезную ошибку при разработке ИТ-стратегии. Область ИТ-стратегии достаточно узкая, и книг, и обучения, и консалтинга в этой области совсем мало. Также надо иметь в виду, что освоение каждой из методик, в том числе и по разработке ИТ-стратегии, требует минимум пару месяцев на изучении теории  и существенно больше времени на то, чтобы успешно применить эти методики, почти наверняка в первые несколько раз неудачно.

Ошибка 2. В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица. Недостаточная поддержка гендиректора

«Бывает наоборот, гендиректор хочет, а низы не могут». Островский Сергей, начальник ТО, ПАО «Татнефть», г. Алметьевск

Эта ошибка свойственна ИТ-директорам, которые сами разрабатывают ИТ-стратегию, а также гендиректорам (или кураторам ИТ), если они собрались написать ИТ-стратегию для своей компании. Частично эта ошибка возникает и в случае, если ИТ-стратегию разрабатывают консультанты. Они, конечно, пытаются вовлечь в разработку стратегии всех заинтересованных лиц, но те часто или просто игнорируют (до поры до времени) эту работу, или находятся в отпусках, командировках, в других офисах.

К разработке ИТ-стратегии целесообразно привлекать всех заинтересованных в планировании развития ИТ лиц, и хотя бы согласовать требования к ИТ и основные решения по ИТ. Конечно, надо привлекать не всех сотрудников компании, а только руководителей: ИТ-директора, гендиректора, руководителей основных подразделений компании.

Ошибка 3. Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)

«Если в разработке не участвуют все заинтересованные лица, то и реальные требования бизнеса не будут выявлены». Третьяков Александр, ИТ-директор, компания «АЛАН ИТ», г. Ярославль

Очень часто планирование ИТ базируется на базе неверных предположений, которые каким-то образом сформировались в голове у руководителей компании. Написанные и согласованные стратегии бизнеса, где сформулированы полные и актуальные требования бизнеса к ИТ, есть у незначительного числа российских компаний.

Мой опыт преподавания в бизнес-школах по программам MBA для гендиректоров показал, что в лучшем случае одна из пяти российских компаний имеет стратегию бизнеса, но не совсем актуальную и с несогласованными требованиями к ИТ (например, «автоматизировать все мгновенно, бесплатно, с нулевыми рисками»).

На моей практике сбор и согласование требований к ИТ является сложным и самым ответственным этапом планирования ИТ. Совершенно не факт, что гендиректор сразу и точно скажет, что он хочет от ИТ (и чтобы это реально можно было сделать). Руководители подразделений бизнеса часто имеют вообще непересекающиеся точки зрения, в каких направлениях ИТ надо развивать.

Также надо иметь в виду, что декларируемая стратегия бизнеса и стратегия ИТ легко могут не совпадать с реальностью. Например, гендиректор декларирует, что компания чисто коммерческая и надо автоматизировать все подразделения, но в реальности все заказы компания получает по личным связям гендиректора (или на основе административного ресурса). При этом все подразделения бизнеса не конкурентоспособны и не факт, что вообще имеет смысл их автоматизировать.

Ошибка 4. Несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон

Такая ошибка часто возникает у ИТ-директора, который самостоятельно занимается разработкой ИТ-стратегии (особенно в случае если ему не удалось привлечь к разработке гендиректора и руководителей бизнес-подразделений, а также если он не знает методик разработки ИТ-стратегий).

Не все знают, что несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон вашей компании, в первую очередь, гендиректора, возможно и при выполнении работ по разработке ИТ-стратегии консультантами из ИТ-компаний. У консультантов российских компаний может не быть уместных для разработки ИТ-стратегий методик. В международных ИТ-компаниях методики разработки ИТ-стратегии есть, но они, как правило, не раскрываются и уж определенно их нет в интернете и в виде книг. Результаты работ по таким непонятным руководителям российским компаниям методикам весьма часто приводят к неожиданным, хотя и не факт, что к неверным результатам.

Ошибка 5. Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии

«Любое планирование требует времени и ресурсов, а ресурсы – это деньги. Если на разработку ИТ-стратегии не выделяются ресурсы, то маловероятно на выходе получить что-то стоящее». Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline

Вот примеры недостаточных ресурсов на разработку ИТ-стратегии:

                 •   у ИТ-директора нет даже 10 человеко-дней на разработку ИТ-стратегии (а надо бы существенно больше времени);

                 •   нет нескольких месяцев календарного времени;

                 •   нет возможности заплатить за консалтинг или хотя бы за обучение.

Ошибка 6. Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)

Я хорошо знаком с методиками разработки ИТ-стратегий, используемых международными ИТ-компаниями. Только за 7 лет работы в IBM удалось изучить и попробовать применять пять методик разработки ИТ-стратегий. Все они требовали опыта многих лет управления ИТ и нескольких лет на тренировки применения каждой из методик. Во всем мире в IBM работает около 200 000 специалистов по ИТ (не считая еще такого же количества продавцов и сотрудников по поддержке работы офиса), а экспертов по разработке ИТ-стратегий в IBM, по моим личным оценочным суждениям, всего несколько десятков человек, эта область и сложная, и дорогая.

В соответствии с методиками международных компаний, при разработке ИТ-стратегий целесообразно выделять целый ряд этапов. Про некоторые из них многие ИТ-директора могут и не знать, например, про то, что желательно прорабатывать альтернативы развития ИТ, а не только один вариант.

Этапы разработки ИТ-стратегий пропускаются очень часто. Иногда это может быть обосновано (например, аудит ИТ только что сделали), но в большинстве случаев - необоснованно.

Ошибка 7. Разрабатывается только часть ИТ-стратегии, а не полная ИТ-стратегия (например, планируется инфраструктура ИТ без учета информационных систем)

Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика в том случае, если ИТ-стратегия разрабатывается по просьбе руководителя одного из направления бизнеса.  Например, финансового директора, которого интересуют только планы по развитию информатизации финансов. ИТ-директор тоже может интересоваться только инфраструктурой или управлением ИТ.

Последствия разработки только части ИТ-стратегии могут быть скорее средними по воздействию на бизнес и ИТ. Не факт, что потом удастся разработать полную ИТ-стратегию, а планирование только одной части ИТ менее оптимально, чем рассмотрение всех основных элементов ИТ. Но рассмотреть только часть ИТ все же лучше, чем ничего не рассматривать.

Ошибка 8. Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время [и умирает]

«Это уже следствие разных причин. А ошибки заключаются в отсутствие поддержки со стороны руководства, противодействии подразделений». А.Король, Директор по ИТ, ФГУП «Космическая связь», г. Москва

Последствия растягивания работ весьма вероятно приведут к тому, что ИТ-стратегия через пару месяцев станет не совсем актуальной, а через полгода совсем неактуальной. Эту ошибку можно предотвратить, составив вначале работ план, и согласовать его с гендиректором и другими участниками разработки ИТ-стратегии.

Ошибка 9. Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании

Такая ошибка возникает, когда ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе и для крупной компании разрабатывает пару страниц с названиями проектов по ИТ. Или руководитель ИТ-службы небольшой компании начинает разрабатывать подробную ИТ-стратегию страниц на 100. И сил на это не хватает. Желательно предотвратить эту ошибку, выбрав уместные для вашей компании разделы и объем ИТ-стратегии, и составив план работ, согласовав его с гендиректором и другими участниками разработки ИТ-стратегии.

Ошибка 10. Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии

Для предотвращения этой ошибки необходимо заранее предусмотреть дальнейшие актуализации ИТ-стратегии (минимум раз в год, а лучше раз в квартал).

Ошибка 11. Нет понятных целей и критериев успешности проекта по разработке и выполнению ИТ-стратегии

В начале необходимо разработать цели и критерии успешности проекта по разработке ИТ-стратегии, согласовав их с гендиректором.

Ошибка 12. Прочие ошибки

Число других прочих ошибок может быть велико, даже, возможно, бесконечно. Но вероятности возникновения каждой из таких ошибок скорее невелики, а воздействие на ИТ-стратегию может быть тоже не очень большим.

Сравнение типовых ошибок при разработке ИТ-стратегий

Далее проведено сравнение рассмотренных выше типовых ошибок при разработке ИТ-стратегий. На диаграмме на Рис. 1 приведено сравнение оценок вероятностей возникновения и воздействия на ИТ и бизнес типовых ошибок при разработке ИТ-стратегии:

Проведенное на диаграмме сравнение ошибок позволило выявить наиболее серьезные типовые ошибки, которые очень желательно предотвратить. Эти ошибки могут иметь высокое негативное воздействие на разработку ИТ-стратегии и высокая вероятность их возникновения. Вот перечень наиболее опасных типовых ошибок:

•     Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий (это одна из самых опасных ошибок);

•     Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора (это одна из самых опасных ошибок);

•     Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии);

•     Ошибка 4: Несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон;

•     Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии.

 Остальные ошибки (с номерами 6-11) имеют средние оценки их опасности при разработке ИТ-стратегии. Эти ошибки имеют среднюю вероятность возникновения и среднее воздействие на разработку ИТ-стратегии, желательно предотвратить возникновение этих ошибок, но не любой ценой.

Ошибка 12, в которую собраны все прочие ошибки, имеет низкую опасность, надо смотреть в каждом конкретном случае, что можно сделать для их предотвращения.

В Табл. 1 рассмотрены основные варианты предотвращения основных ошибок при разработке ИТ-стратегии:

Табл. 1. Варианты предотвращения основных ошибок при разработке ИТ-стратегии

Таблица показывает, что очень эффективными мероприятиями о предотвращению ошибок при разработке ИТ-стратегии являются:

1)   Планирование проекта по разработке ИТ-стратегии (это обычно еще и очень недорого);

2) Обучение всех участников проекта методикам разработки ИТ-стратегии (эта работа тоже не особо дорого стоит, это скорее обучение, не консалтинг);

3) Привлечение консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий для компаний вашей отрасли и размера. К сожалению, эти работы обычно стоят недешево, однако в десятки раз дешевле, чем неверные планы развития ИТ;

4) Привлечение гендиректора к разработке ИТ-стратегии, если не ко всем этапам работ, то хотя бы к сбору требований к ИТ и согласованию ИТ-стратегии. Эта работа не требует денег, но не является простой, гендиректора обычно оценивают свое время как очень дорогое во всех смыслах.

Коллеги, а вам приходилось допускать ошибки при разработке ИТ-стратегии? Что помешало сделать правильно и как с этим справились?