АнтиФриз (Миграция на новый ИТ-контур и поддержка бизнес-трансформации)

Перевод клиентской базы (>6 млн) и всех процессов оператора Yota на новый ИТ-контур (включая смену биллинга) с целью снижения затрат, повышения эффективности бизнес-процессов и поддержания новой бизнес-стратегии Yota с большой амбицией по росту при условии минимального влияния на бизнес-показатели, сохранения бизнес-идентичности Yota, ключевых аспектов клиентского опыта и распределенного управления абонентскими базами операторов.

• Проект завершен в срок в запланированном объёме и целевым качеством;

• Проект выполнен на 20% дешевле изначального бюджета;

• Ежегодные затраты (TCO) на ИТ-поддержку Yota сокращены на 50%;

• На фоне трансформации годовые бизнес-цели компании выполнены >target с учетом целей новой бизнес-стратегии;

• Бизнес получил преимущества нового ИТ-контура – конфигурирование большинства продуктов\процессов без разработки, ускорение ТТМ вывода продуктов.

Множественное использование open source. Развертывание >400 новых серверов и 40 Баз данных. Перенастроены интеграции с >10 внешними компаниями\партнерами.

• Изменения новой бизнес-стратегии сформировались через 8 месяцев после старта ИТ-трансформации, что потребовало комплексного пересмотра архитектуры, требований, структуры ответственных, модели управления проектом и плана проекта без сдвига конечного срока

• Одновременное развитие и поддержка старого решения, и создание\постепенный перевод на новое решение клиентской базы

• Специфика клиентского пути\продуктов Yota (например, тариф-конструктор) и большой объём накопленной недокументированной специфики потребовали кардинальных доработок базовой платформы в течение 1,5 лет и серьезного контроля постоянного изменяющегося скоупа.

• Продолжительность, комплексность и общий объём изменений в проекте в особой степени требовали системного управления изменениями и сохранения команды как на время реализации, так и после него.

• Изменения затрагивали все (20+) функций компании, что осложняло их вовлечение, синхронизацию между собой и общее планирование\управление работами

В Телекоме самыми сложными проектами считаются биллинговые трансформации – миграция из одного биллинга в другой. Мы не только меняли биллинг – мы поменяли 70% ИТ контура, при этом учитывая все изменения новой бизнес-стратегии. В компьютерных играх это назвали бы hard mode.

При такой сложности, длительности и объёме изменений ключевые риски – потеря команды, демотивация, рассинхрон. Мы осознанно делали проект с «огоньком», максимально несерьезно и искренне. Это создало буфер на стресс, облегчило восприятие изменений и объединяло команду.

Не малую роль сыграло название - АнтиФриз. Для нас оно не только несло четкий посыл - «бежать без остановки»\«не останаливать бизнес», но и создавало особую атмосферу. Нашим символом стала канистра Антифриза (на одном из мероприятий мы в химзащите разливали из канистр синие напитки, а на одном из роликов мы заморозили модемы в большие глыбы льда и потом размораживали их горчим «АнтиФризом»). Мы разработали айдентику и логотип, наше название выделялось среди операционной деятельности компании и других проектов.

Почему об этом так много? В таком проекте критически важно настроение команды и общая идея, к которой все идут, для нас это был приоритет. 

В рамках проекта мы должны были фактически «собрать Yota с нуля», воспроизвести всю специфику, которая копилась 15 лет, отсечь лишние атавизмы и сделать все это так, чтобы клиенты насколько возможно не заметили наших действий.

Требовалась очень слаженная работа ИТ и бизнес-подразделений, при том по всем видам процессов оператора связи – продажи, обслуживание, самообслуживание, тарификация, платежи, работа с базой, антифрод, бизнес-анализ, клиентский опыт и тд.

Вторым приоритетом стали четкие модель управления и проектные установки. Изменения затрагивали все функции, поэтому модель управления формировалась с учетом конечной ответственности представителей функций за их процессы и общий результат команды проекта.

Важными установками стали: приоритет на сохранение клиентского опыта, недвижимость конечного срока проекта, жесткие рамки на ресурсное обеспечение проекта, топ-приоритет по проекту на уровне CEO\CEO-1, фокус на маленькие победы, поэтапный запуск с MVP. Это требовало большой работы с коммуникациями и постоянной адаптации – установки не менялись, но их кол-во росло с учетом выявления вызовов. Вишенкой на торте стала установка «2 года это 1,5», амбиция закончить проект на 6 месяцев раньше. Кажется, именно благодаря этому мы уложились в изначальные 2 года.

>1,5 лет подготовки – требования, архитектура, разработка, конфигурирование, тестирование, отладка первых миграций, ошибок и переделок привели к последнему рывку в 5 месяцев, за которые нужно было перевести бОльшую часть базы и адаптировать работу бизнес подразделений в новом решении. И ключевые роль в успехе сыграло вовлечение людей и команд, их инициативность, понимание установки «ни шагу назад». Результат делают люди, и мы гордимся тем, какой командой, с каким настроением и какой результат мы смогли достичь.

Все регионы РФ